[Témoignane] Rencontre avec Erik LELEU, DRH de COSEA et homme de convictions

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Pont de Térénez

Lorsque vous pensez à une personne, une image vous vient parfois en tête. Sans savoir exactement pourquoi, ni comment, cette image s’impose à vous.

En l’occurrence, après avoir rencontré, Erik LELEU, DRH de COSEA, c’est l’image du Pont de Térénez qui m’est venue. Au début, je ne comprenais pas très bien.

Pour celles et ceux qui ne le connaissent pas, le Pont de Térénez enjambe l’Aulne à l’entrée de la presqu’ile de CROZON. C’est un pont à haubans de forme circulaire, un drôle de pont entre deux rives.

Rencontre donc avec un DRH atypique qui fait le lien entre deux mondes…

Erik LELEU, DRH de COSEA

Erik LELEU, DRH de COSEA

Avant d’engager cet entretien, pouvons-nous revenir en quelques mots sur votre parcours professionnel ?

Maîtrise puis Agrégation d’Histoire Géographie. Je quitte l’enseignement après trois ans…Je rentre alors dans la grande distribution en tant que responsable de département Caisse pendant 1 an puis responsable des relations sociales dans le même hypermarché…

Je quitte l’hypermarché pour rentrer dans une PME du BTP du Nord-Pas-de-Calais, la plus grosse PME du BTP dans ce département à l’époque en 1986…

Dépôt de bilan de cette même boîte en 1987…rachat par le groupe DUMEZ…je reste encore dans le Nord de 1987 à fin 1991.

En 1992, je suis nommé DRH de DUMEZ France au siège à Nanterre. Je reste DRH de DUMEZ France jusqu’en 1998.

En 1998, DUMEZ doit se fondre dans GTM et je deviens DRH du nouvel ensemble.

C’est le poste que j’occupe en 2000 quand on rentre dans le groupe VINCI. Je suis DRH de GTM Construction dans le groupe VINCI de 2000 à 2004, date à laquelle le groupe VINCI m’envoie chez COFIROUTE, de 2004 à 2006.

2006 : DRH d’ ASF et en même temps DRH du pôle Concessions de VINCI

2007 : DRH du groupe VINCI jusqu’en 2009.

2009 : Après un cours passage chez VINCI Park, j’ai la chance d’être nommé DRH du projet LGV SEA TOURS BORDEAUX, poste que j’occupe actuellement.

Pouvez-vous nous présenter COSEA ?

C’est un groupement concepteur-constructeur, c’est un des trois éléments de l’organisation SEA qui a en charge la construction de la ligne à grande vitesse Tours-Bordeaux. Dans l’organisation de SEA, vous avez trois entités :

– LISEA qui est le financier, le concessionnaire, qui est en place pour le temps de la concession, 50 ans.

– COSEA qui est un groupement concepteur constructeur, qui lui est éphémère. Donc normalement en 2017, on n’entendra plus parler de COSEA

– MESEA qui va ensuite maintenir et exploiter la ligne pendant les 45 années restantes.

COSEA c’est le groupement d’entreprises qui a en charge la conception et la construction de la ligne.

Je reviens sur votre parcours professionnel. Comment devient-on DRH après une agrégation d’Histoire Géographie ?

Comment on devient DRH ? À vrai dire, ce n’était certainement pas dans ma tête quand j’ai quitté l’Éducation Nationale. Je souhaitais avant tout rentrer dans l’opérationnel. Je suis quelqu’un de terrain. J’ai fait beaucoup de stages dans la grande distribution quand j’étais étudiant, donc j’ai choisi délibérément de rentrer dans la grande distribution. Je n’avais pas en tête de rentrer dans les relations sociales ni dans les ressources humaines. Il se trouve que le premier poste qui m’a été donné dans la distribution, c’était un poste qui était très connoté RH parce qu’il s’agissait d’un poste au niveau des caisses.

Au niveau des caisses, ce n’est quasiment que du management. Il y a de l’organisation, de la planification, d’autant que l’hypermarché où je travaillais était socialement très difficile.

Au départ du responsable des relations sociales, on m’a demandé si je voulais prendre le poste et c’est comme cela que je suis arrivé et que j’ai découvert cette appétence pour le management et le côté plus spécifique des RH, du management global des choses…

J’avais trouvé ma voie clairement, mais cela ne m’empêche pas de faire toujours ce métier de manière très opérationnel, très terrain. Cela donne vraiment une connotation à la manière dont je fais ce métier. Je le fais comme le ferait un entrepreneur et nous sommes complètement d’accord sur ce point avec le président de VINCI. Je défends la thèse du RH entrepreneur. Le RH doit être entrepreneur. Il faut savoir prendre des risques. Aujourd’hui ce que je regrette, c’est que les RH ne prennent plus de risque. Ils sont beaucoup trop juristes et on sait bien que quand on devient juriste, on en prend plus de risque. On se protège.

Plus généralement, faut-il faire preuve de pédagogie pour être DRH ?

La pédagogie, c’est le point commun avec le métier d’enseignant. Il faut effectivement être pédagogue quand vous devez expliquer un accord, quand vous devez répondre à une question en CE, en DP.

Je dirais même que c’est une pédagogie multidirectionnelle. Dans le monde de l’entreprise, la pédagogie doit se faire à 180°. Devant un CE très connoté ouvrier, il faut adapter le discours.  Il faut qu’ils comprennent ce que vous dites, il faut reformuler souvent et vérifier s’ils ont compris ou pas…

Et puis dans la foulée, le jour même, vous êtes en comité de direction avec une tablée de 5 ou 6 polytechniciens et c’est alors complètement un autre discours. Il faut toujours savoir adapter son discours aux gens que vous avez en face de vous.

Si cela ce n’est pas de la pédagogie, je ne sais pas ce que c’est.

Le monde du BTP est majoritairement composé d’hommes et encore aujourd’hui, l’équipe de direction de VINCI ne compte pas une seule femme. Les choses peuvent-elles évoluer dans ce domaine ?

Nous partons de loin. D’abord dans l’encadrement, il y a de plus en plus de femmes. Mais ici encore, je ne suis pas inquiet. Il faut du temps. Plus on intégrera des femmes à la base, dans les écoles quelles qu’elles soient, ingénieurs ou pas, plus on aura statistiquement de chance d’en retrouver à des postes de responsabilités dans nos métiers, qui sont des métiers clairement machistes, il faut le dire…

Le moment venu, quand nous aurons des femmes qui arriveront pour postuler à des postes de responsabilités en même temps que des hommes, je crois que pendant un bout de temps, il faudra faire de la discrimination positive, un peu. Je ne suis pas vraiment favorable à la discrimination positive, mais il faut en faire un peu pour aider les choses à se mettre en place, et donc à compétences égales dans un recrutement, on prend la femme et on ne se pose pas la question.

Si on ne dit pas cela, on prendra l’homme, cela c’est sûr…parce qu’on est dans un milieu où on coopte beaucoup. Et je l’ai souvent dit, la cooptation, c’est l’ennemi juré de la diversité.

Quand vous êtes dans un milieu de polytechniciens, ils vont coopter des polytechniciens. Si vous êtes dans un milieu de centraliens, ils vont coopter des centraliens. Il faut donc faire un peu de discrimination positive, je crois que c’est nécessaire.

Au cours de votre carrière de plus de 25 ans dans le BTP, quelles évolutions vous ont marqué dans votre métier de DRH ?

C’est une bonne question…et je ne me la suis jamais posée, certainement parce que je pense que faire DRH, ce n’est pas une affaire de mode. Il faut avoir des convictions chevillées au corps et creuser le sillon en permanence, quel que soit le contexte, quelles que soient les époques, quel que soit le patron.

Cela peut-être une roulette russe. Il se trouve que pour moi, c’est toujours passé. Soit parce que j’ai eu la chance d’avoir un patron qui s’en fichait et je faisais ce que je voulais, soit parce que j’avais un patron qui était super en RH.

Mais il n’y a pas d’histoire de mode en RH. Je dis souvent, faire des RH, c’est faire des choses simples, bien les faire et les faire sur la durée…et cela c’est très dur.

Sans faire de percée dialectique malheureusement, je vais parler de quelque chose de très basique. Trouvez-moi, en France, une entreprise qui pratique bien ses entretiens annuels, qui les fait bien, car ils sont exploitables, et qui les fait à 100%…je suis sûr qu’il n’y en a pas une.

Ce n’est peut-être pas la priorité de beaucoup d’entreprises ?

Mais c’est un outil super de management, je parle que d’un outil, mais c’est simple et personne ne le fait bien.

Ceci dit, il y a quand même des choses nouvelles qui sont apparues dans la manière de faire des RH, c’est notamment tous les aspects diversité qui sont apparus dans le début des années 2000. Ça, c’est nouveau…Je trouve cela bien. C’est la prise en compte des problèmes de la société qui ne s’arrêtent pas à la porte de l’entreprise. C’est très bien. Il faut cependant faire attention que cela ne devienne pas qu’un sujet RH. Cela doit être aussi un sujet d’opérationnels. On doit être là pour appuyer l’opérationnel pas pour faire à sa place.

COSEA est une structure éphémère. Est-il possible de mettre en place une stratégie RH en si peu de temps ?

La réponse est oui. C’est d’autant plus nécessaire que la structure est éphémère. Je suis sur le projet depuis début 2010…Nous sommes aujourd’hui à fin 2013. Cela fera 4 ans l’année prochaine. Je ferais au moins 5 ans, 6 ans comme d’autres personnes ici. C’est déjà un temps suffisant pour bâtir quelque chose. Nous sommes sur un projet qui s’inscrit dans la durée et d’ailleurs, tout ce que nous avons mis en place s’inscrit dans la durée.

Et la première des choses à faire sur un projet comme celui-là, étant donné que les 8 000 personnes qui vont participer à la construction arrivent de plus d’une centaine d’entreprises différentes, c’est de créer un esprit projet au delà des entreprises d’origine. Il faut créer les éléments de fédération, les éléments de rassemblement et faire en sorte qu’une fois qu’ils sont sur le projet, ils ne sont plus ou VINCI ou RAZEL ou NGE. Ils sont COSEA. Donc ça, c’est la première des choses à faire quand on est sur un tel projet.

Aujourd’hui, quel est votre rôle au quotidien ?

Je pourrai dire que je n’ai rien à faire. Je n’ai pas de salariés en propre (COSEA compte aujourd’hui moins de 40 salariés), car les salariés viennent d’autres entreprises ou ils ont été embauchés par des structures porteuses.

Nous ne faisons pas de paie, pas de formation, pas d’instance représentative du personnel. Je n’ai rien. Il faut donc mettre tout cela en musique sans pouvoir hiérarchique direct. Je n’ai que le pouvoir de conviction.

Vous dites que vous n’avez pas de pouvoir, mais vous avez notamment la responsabilité de la communication interne ?

C’est très important, car la fédération de tout ce beau monde passe beaucoup par la communication interne. Avec des choses très classiques, mais ce n’est pas parce que c’est classique qu’il ne faut pas le faire. Il faut même le faire bien et durablement. On a un journal interne. On s’organise comme sur une Business Unit classique. On a des comités de Direction resserrés. Au-delà, on a un cercle à 50 personnes, les 50 premiers cadres tous groupements confondus, qui se réunit régulièrement où nous pouvons aborder des sujets de management globaux.

Ensuite, il y a le cercle des 300 premiers cadres. On fait deux conventions par an.

Après, chaque fois qu’on peut, on fait des choses. Je ne veux pas dire festives, cela serait un peu réducteur, mais chaque fois qu’on peut faire une fête, commémorer quelque chose, rassembler, nous sommes contents de le faire.

La communication est faite pour rassembler les gens et nous avons réussi. Les gens, ici, se sentent COSEA.

Pour l’autre aspect RH, il faut un peu de bouteille…Sur un tel projet, on a autant de statuts sociaux qu’on a de salariés venant de X entreprises. Donc, il faut avoir une bonne connaissance des différents statuts sociaux et anticiper sur des trucs qui pourraient faire des clashs, pour désamorcer les difficultés avant qu’elles ne conduisent à un embrasement.

Là, actuellement, on a commencé la démobilisation. En terrassement, vous avez deux sociétés où les différents contrats à durée de chantier sont faits au niveau de la section. D’un côté, une entreprise interdit les avenants pour aller sur une autre section. Il faut passer par un licenciement, c’est un peu compliqué. Dans une autre entreprise, elle accepte de rédiger un simple avenant pour prolonger l’emploi de quelqu’un sur une autre section.

Il y a plein de choses qu’on a donc réussi à expliquer aux équipes RH de sections, aux salariés qui ont été embauchés. Sur un sujet comme celui-là, il faut anticiper.

Comment fait-on pour que la stratégie RH d’un groupe tel que VINCI se traduise réellement sur le terrain ?  

Le DRH de COSEA étant issu de VINCI, on va retrouver du VINCI : tout ce qui touche à la diversité, à la féminisation, les métiers, les parties prenantes, le manifeste Ensemble.

J’avais annoncé qu’on s’intègrerait dans le territoire, qu’on ferait profiter le territoire de tout ce qu’on peut faire et donc recruter avec le territoire et les instances qui s’occupent de recrutement pour le territoire. Je pense notamment à la Direction régionale de Pôle Emploi. En formation, chaque fois que nous avons pu le faire, nous nous sommes appuyés sur des organismes de formation existant localement. Chaque fois qu’on a pu le faire, on l’a fait. Au nord, il y avait ce qu’il fallait donc on s’est appuyé sur des organismes de formation locaux. Après, quand nous sommes arrivés en Charente Maritime, nous avons travaillé avec des antennes d’organismes de formation professionnelle locaux. On est venu avec nos ressources, mais on s’est aussi appuyé sur des moyens locaux, donc cela permet à tout le monde d’apprendre et d’élever le niveau moyen. Cela profite à tout le monde. Donc, le fait de faire les choses avec les autres et tisser des réseaux avec des parties prenantes c’est vraiment dans la politique VINCI, qui est un groupe de réseaux.

VINCI a publié un manifeste qui s’appelle Ensemble et qui se décline dans différents domaines, notamment le zéro accident. Est-ce que vous avez aujourd’hui des résultats qui vous permettent de penser que vous êtes sur la bonne voie ?

Non, nous ne sommes pas proches du zéro accident. Le risque se mesure en taux de fréquence et en taux de gravité. Cela voudrait dire qu’on a un taux de fréquence zéro. Il n’est pas à zéro, il est à 22 pour un objectif annoncé de 10 ou 12 de mémoire. Mais, je préfère de loin un taux de fréquence de 20 ou de 22 où tous les accidents sont déclarés et permettent d’être analysés et permettent de trouver la cause…qu’un taux de fréquence de zéro ou proche de zéro où les accidents du travail sont masqués, ne sont pas déclarés, où les salariés sont mis en maladie, uniquement pour faire beau en façade et en fin de compte, on ne sait plus ce qui se passe.

La DRH à ce niveau-là a un rôle important à jouer, pour convaincre les opérationnels sur les chantiers ?

Oui, si ce n’est qu’ici, le projet est tellement énorme que c’est difficile. J’ai occupé des postes ou la prévention des risques faisait partie de mes responsabilités. Ici, je n’ai pas cette responsabilité.

Vous parliez tout à l’heure de convictions. Justement, j’en ai retenu quelques-unes qui vous tiennent à cœur : « On reconnait l’Histoire. » Cela a vraiment un sens quand on connait votre parcours…

C’est peut-être quelque chose que j’ai retenu des études d’Histoire, c’est vrai. Mais, j’ai trop souvent vu des patrons qui arrivaient après d’autres, un DRH après un autre, qui ne faisaient que critiquer ce qui avait été fait avant leur arrivée.

C’est vraiment une très mauvaise posture. Les gens ont vite fait d’oublier dans quelle situation, quel contexte, une décision a été prise. Quelques années après on ne sait plus vraiment quel était le contexte. Donc quand on déconnecte la décision du contexte qui prévalait alors on ne comprend plus et cela peut paraître effectivement critiquable. Il ne faut donc jamais jeter la pierre. Il faut reconnaître l’histoire. Si des gens qui ont participé à cela sont encore présents et que vous commencez à leur dire que ce qu’ils ont fait c’est des conneries, c’est vexant, c’est très mal engager le dialogue. C’est ne pas reconnaître leur investissement, leur prise de responsabilité. Il faut mieux dire :

« C’est comme cela. Vous avez certainement fait ce que vous pouviez faire de mieux à l’époque. On ne peut pas refaire l’Histoire, mais ce que je vous propose, c’est d’en écrire une nouvelle ensemble. »

« On a les représentants du personnel qu’on mérite » et vous dites même qu’il convient de structurer la contradiction dans l’entreprise pour ne pas avoir face à soi une cour ?

J’en parlais encore ce matin. Je disais qu’il faudrait lancer tout un ensemble d’actions dans le groupe qui aurait pour thème « Non au politiquement correct… » Je pense que dans les entreprises et nationalement, nous allons crever du politiquement correct…c’est une gangrène.

Parce qu’on ne dit plus les choses…alors elles n’existent pas.

Je pense au contraire que toute vérité est bonne à dire. Il y a la manière de le dire, mais toute vérité est bonne à dire.

Et le meilleur pour la fin : « On est sérieux sans se prendre au sérieux » ?

Je ne peux pas être sérieux plus de trois quarts d’heure…c’est mon grand maximum. Cela doit même être un record, mais au bout d’une demi-heure, il faut que je dise une connerie sinon cela ne va pas.

Le blog s’appelle si j’étais DRH. Si vous aviez un ou deux conseils à donner à celles ou ceux qui aspirent à vous succéder à ce poste, quels seraient-ils ?

Si j’avais un conseil à donner à quelqu’un ou quelqu’une qui veut faire ce métier, je dirais de ne jamais rien faire qui puisse vous empêcher de vous regarder dans la glace tous les matins.

Et pour terminer, j’avais oublié de vous le dire plus tôt, le Pont de Térénez est une réalisation du groupe …VINCI.

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