La crise a révélé que la considération des individus au sein de l’entreprise sous le seul prisme du résultat qu’ils peuvent lui apporter avait laissé des traces. Notamment, dans de nombreux cas, celle d’une identité professionnelle brisée …

Le syndrome d’épuisement professionnel, ou burn-out, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique. Il se caractérise par 3 dimensions :

  • l’épuisement émotionnel : sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles,
  • la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail,
  • le sentiment de non-accomplissement : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l’entourage, mise en retrait, dépréciation de ses résultats…

Médecins, infirmières, aides à domicile, enseignants, avocats… De nombreuses professions demandent un investissement personnel et affectif important. Les salariés exerçant ces métiers peuvent être concernés par le risque de burn-out quand ils en arrivent à ressentir un écart trop fort entre leurs attentes, la représentation qu’ils ont de leur métier (portée par des valeurs et des règles) et la réalité du travail. Cette situation, qui les épuise et les vide « émotionnellement », les conduit à remettre en cause leur investissement initial.

Facteurs de risque

L’épuisement professionnel étant une conséquence du stress au travail, on retrouve parmi les causes du burn-out des facteurs de stress. Différentes études ont spécifiquement permis de souligner le rôle des facteurs suivants :

  • absence de soutien social (relations insuffisantes ou de mauvaise qualité avec les collègues, les supérieurs, les proches),
  • absence de reconnaissance du travail effectué,
  • manque de contrôle (faiblesse de la participation aux prises de décision, des marges de manœuvre, manque de retour d’information sur l’efficacité du travail),
  • perte de sens du travail,
  • surcharge de travail,
  • sentiment d’inéquité, sentiment d’un manque de réciprocité,
  • demandes contradictoires,
  • manque de clarté dans les objectifs, les moyens…

Manifestations

Les manifestations de l’épuisement professionnel, plus ou moins aigües, peuvent être d’ordre :

  • émotionnel (sentiment de vide, d’impuissance, perte de confiance en soi, irritabilité, pessimisme, évitement des contacts, attitude « bureaucratique »…),
  • cognitif (difficulté de concentration, indécision, difficultés à faire des opérations simples, altération de la qualité du travail…),
  • physique (fatigue généralisée, maux de tête, de dos, tensions musculaires, problèmes de peau…).

Agir en priorité sur les causes du burn-out

Pour prévenir l’apparition du phénomène d’épuisement, il est recommandé de veiller à ce que l’organisation du travail et les contraintes qu’elle génère ne mettent pas les salariés à mal au regard des règles et des valeurs de leur métier. Il convient également de permettre le travail en équipe ou encore de favoriser le soutien social.

Quand des cas de burn-out sont suspectés dans l’entreprise, il est recommandé de mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux.

Repérer les risques du burn-out

La démarche débute par un pré-diagnostic dans l’entreprise, c’est-à-dire la recherche d’indicateurs de stress ou de burn-out. Il peut s’agir de données recueillies par le médecin du travail, de données sur l’absentéisme, de plaintes déjà exprimées… Les manifestations de perte d’intérêt pour le travail, de renfermement, d’irritabilité parmi le personnel doivent alerter sur la présence de burn-out.

Pour confirmer la présence de ce syndrome, des questionnaires validés ou des entretiens individuels permettent, en complément, d’explorer les impressions des salariés concernant leur état émotionnel et affectif.

Au cours de cette étape d’évaluation du risque, il s’agit donc de le repérer, de mesurer l’ampleur du phénomène, d’identifier les postes à risque mais aussi d’initier une réflexion collective sur les causes possibles de l’épuisement.

Pistes d’actions collectives

Des mesures de prévention adaptées doivent être recherchées et mises en place. Elles ont pour objectif soit de faire diminuer les exigences professionnelles qui pèsent sur les salariés soit d’augmenter les ressources à leur disposition.

Pistes d’actions individuelles

Quand une ou plusieurs personnes sont victimes d’épuisement, l’encadrement doit leur proposer un entretien permettant de faire le point sur leurs difficultés. Les causes de leur état doivent être recherchées. Elles sont parallèlement orientées vers le médecin du travail pour bénéficier, si besoin, d’un suivi médical et/ou psychologique. L’objectif peut être de prendre du recul sur la situation et d’identifier des attentes auxquelles le travail ne peut répondre. Parallèlement, un aménagement du poste peut être envisagé ou une redéfinition des objectifs et des moyens à disposition des salariés concernés.

« Expliquer des décisions auxquelles je n’adhérais pas »

Jacky Lhoumeau, ancien DRH, témoigne de la crise identitaire qu’il a traversé : « Lors du dernier plan social que j’ai eu à conduire, du jour au lendemain, j’ai dû expliquer des décisions auxquelles je n’adhérais pas. Je n’avais aucune information sur les raisons qui ont prévalu et je devais expliquer aux salariés licenciés qu’ils devaient partir dans un mois. »

DRH d’une multinationale française, Jacky Lhoumeau monte les échelons hiérarchiques pendant 20 ans jusqu’à une unité de recherche et développement de 2.500 personnes. En 2010, on lui demande de réaliser un plan de départs volontaires qu’il n’accepte ni sur le fond ni sur la forme, et il fait un burn-out. Il livre son expérience, dans « D comme DRH et dépressif » qui vient de paraître aux éditions Tatamis.

Jacky Lhoumeau, ex-DRH d’une multinationale française, présente son livre D comme DRH et dépressif

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4 commentaires sur « Le BURN-OUT … une affaire de DRH ??? »

  1. j’aime bien, quand sur la fin, on part sur des cas précis… Ca permet de comprendre comment les politiques managériales peuvent produire de tels résultats…

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