« Pricing » ou comment valoriser les profils rares ?

 Pricing 1311Comment disposer d’un génie lorsque l’on n’a pas de lampe ?

                L’une des grandes difficultés actuelles des entreprises et plus particulièrement des PME est d’attirer et de fidéliser des salariés qui détiennent des « compétences rares ». Nous entendons par là des personnes qui ont des compétences techniques très élevées (ex : ingénieurs) ou qui se placent sur des métiers en tension (restauration, BTP, métallurgie).

                Certains diront qu’il suffit à l’entreprise de développer sa marque employeur pour attirer massivement les candidatures et ainsi intégrer dans ses effectifs les profils dont elle a besoin. Mais il est important de rappeler que la marque employeur dépend entre autres de: son image publique, sa notoriété, ses valeurs et ses politiques RH (avantages sociaux, RSE, politique salariale). La marque employeur nécessite des moyens humains et financiers conséquents et doit permettre de recruter massivement des profils intéressants. Il ne s’agit donc pas de la meilleure solution pour les entreprises de petite taille.

Faute de grive, doit-on manger du merle ?

                Si l’entreprise manque de notoriété et/ou de budget pour attirer les profils les plus prisés, rien n’est pour autant perdu. Il lui est toujours possible de faire appel à des cabinets de recrutement ou de « chasse de tête » (en perte de vitesse ces dernier temps) pour aller chercher l’oiseau rare. Mais c’est à ce moment que le rapport de force sur le marché de l’emploi s’inverse. En effet, l’entreprise devient demandeuse et perd son avantage dans la négociation du salaire individuel.

                Or, les compétences recherchées par l’entreprise peuvent être nécessaires à sa survie ou lui apporter un avantage concurrentiel non négligeable. Il lui faudra alors investir financièrement dans ce portefeuille de compétences en étant compétitif dans l’offre pour éviter le risque que cet avantage soit « vendu » à la concurrence.

Le « Pricing » : un outil d’évaluation de l’investissement humain

                Afin d’être compétitif, l’employeur doit être capable de valoriser les compétences du futur salarié pour lui faire une offre qu’il sera tenté d’accepter. Pour ce faire, l’entreprise doit faire du « pricing », c’est-à-dire mesurer la valeur financière d’une compétence rare sur le marché du travail. Mais pour mieux comprendre la difficulté du pricing, il nous faut rappeler les principaux enjeux d’une politique salariale :

  • Compétitivité externe : attractivité de l’entreprise auprès des salariés les plus performants
  • Equité interne : perception d’un traitement équitable des salariés selon des critères de performance, ancienneté, compétences, etc.
  • Maîtrise de la masse salariale

Il existe trois outils essentiels au pricing pour respecter ce triptyque :

  • Une étude sur les salaires internes de l’entreprise (équité interne)
  • Une étude externe sur la rémunération moyenne de la concurrence pour le profil cible (compétitivité externe)

L’entreprise doit financer ces études et diffuser une partie de ses données sociales en matière de rémunération pour pouvoir les consulter. C’est la raison pour laquelle faire du pricing pour tous ses postes serait trop onéreux et passablement inutile.

  • Une évaluation par le contrôle de gestion et le service chargé du référentiel métier de l’impact du recrutement du profil cible sur la masse salariale et sur l’évaluation du poids du poste (équité et maîtrise de la masse salariale)

Mais faut-il faire du Pricing à tout prix ?

                Bien qu’un salarié dispose de compétences rares qui justifient un salaire de base élevé selon les enquêtes de rémunération, la DRH doit garantir le maintien de l’équité interne et la maîtrise de la masse salariale. Or, l’intégration d’un salarié avec une rémunération considérablement plus élevée que celle des membres de sa nouvelle équipe peut engendrer différentes conséquences néfastes qui entameront la performance globale de l’organisation :

  • Perte du sentiment positif d’appartenance à l’organisation
  • Désengagement envers les objectifs de l’entreprise
  • Impression d’inéquité provoquée par le déséquilibre du « ratio d’Adams » : rétribution/contribution

Le « prix » salarial donné aux compétences du nouvel embauché doit donc être une moyenne pondérée entre leur valeur sur le marché du travail et les salaires des futurs collègues de cette personne. De plus, la loi oblige l’employeur à être capable de donner une justification objective aux différences de salaires entre deux personnes qui occupent un poste équivalent. (Arrêt du 30 avril 2009)

Du « Brain Drain » aux « Free Riders », les deux écueils du Pricing

                Lorsque l’on compte enfin des profils rares dans ses effectifs, il faut être capable de les fidéliser. Or, eux aussi s’intéressent à leur valeur sur le marché du travail et comparent leur rémunération globale avec celle de leurs homologues dans d’autres entreprises.

Il faut alors éviter trois erreurs majeures :

  • Un égalitarisme trop important qui donnerait à ces profils un sentiment d’inéquité externe et les pousserait à quitter l’entreprise pour obtenir une rémunération qui leur convient davantage (soit une « fuite des cerveaux »)
  • Une absence de réévaluation du salaire des profils rares malgré les évolutions du marché
  • Une sur-rémunération (ex : traders) qui fidélise mais provoque un fort sentiment d’inéquité interne chez les autres salariés et peut engendrera une surévaluation du métier sur le marché du travail (soit un non-respect des règles du marché conduisant au risque d’une dérégulation totale)

Le pricing doit donc permettre à la DRH de respecter le triptyque équité interne, équité externe et masse salariale lorsqu’elle intègre des profils rares dans ses effectifs. Ainsi, faire du pricing, c’est associer veilles économique, marketing et sociale pour recruter et fidéliser les profils rares tout en maintenant l’équité interne et la motivation de l’ensemble des salariés.

Le pricing est donc un art subtil mais néanmoins nécessaire à la gestion de ses « Richesses Humaines ».

2 réflexions sur “« Pricing » ou comment valoriser les profils rares ?

  1. Encore un anglicisme, qui est d’ailleurs largement utilisé en marketing, pour nous faire comprendre toute la difficulté de la définition des conditions de rémunération à l’embauche d’un salarié, qui plus est sur des métiers en tension, afin de respecter le triptyque que vous rappelez en fin d’article. Cet outil, qui demande un certain nombre d’investigations, règle-t-il les problèmes de recrutement du « mouton à cinq pattes » au sein des PME? Pas si sûr…

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  2. Bien que votre article soit intéressant, j’ai un peu de mal avec le côté très individuel, à la limite de la « star », du pricing et de cet aspect de la guerre des talents… Il me semble qu’il y a de plus en plus de situations de travail où on apprend grâce aux autres, où on trouve une solution parce qu’on s’y met à plusieurs, où on est évalué par les autres, etc…

    A quand un article sur la compétence collective et son rôle majeur dans la performance des entreprises ? ;-)))))

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