Image: Le chat de Philippe Geluck
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Quel étudiant ou professionnel des ressources humaines n’a jamais entendu parler de gestion des âges?

Nous avons pu côtoyer, de près ou de loin, les différentes formes de pyramide des âges et les recommandations pouvant y être associées. Pyramide en  « champignon »? Attention aux coûts salariaux et au transfert de compétences. Pyramide en forme de « toupie »? Attention aux départs massifs en retraite. Pyramide en forme de « poire écrasée »? Attention à la gestion des carrières, et aux goulots d’étranglement quant aux évolutions professionnelles. Ces interprétations, donnant des indices sur les problématiques de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, peuvent être nuancées, et éventuellement approfondies.

Ages et Ancienneté doivent être distingués

À une époque où les salariés entraient dans une entreprise pour y réaliser leur carrière professionnelle entière, la pyramide des âges des entreprises pouvait plus ou moins se « calquer » sur leur rythme de recrutement. Ainsi, l’on pouvait aisément parler indifféremment de la gestion des âges et de la gestion de l’ancienneté. Aujourd’hui, les choses ont changé. Les carrières ne sont plus linéaires, et les cas de salariés ayant de longues années d’ancienneté dans le même poste se font et se feront de plus en plus rares. En outre, la gestion des âges se dissocie de plus en plus de la question de l’ancienneté, bien que les deux notions soient encore source d’amalgames. Pourtant, les enjeux en sont bien distincts.

Si la pyramide des âges soulève des questions relatives aux départs en retraite, aux conflits-intergénérationnels, ou encore à la transmission des savoir-faire, la pyramide des anciennetés fait porter l’attention sur la fidélisation des salariés (ancienneté dans l’entreprise), mais aussi sur la gestion des carrières et sur l’adaptabilité des salariés aux changements organisationnels (ancienneté dans le poste). Dès lors, certains a priori tombent : l’adaptabilité et la réticence au changement ne sont pas des conséquences du « statut » même de « sénior », mais plutôt de l’occupation d’un même poste pendant une longue durée. La routine, l’habitude et le fait de ne jamais être amené à s’adapter ou à développer des compétences, rend indéniablement les salariés plus « frileux », moins adaptables, et plus réticents face au(x) changement(s).

« Les séniors manquent d’adaptabilité et freinent l’évolution de l’entreprise »

Le « vieillissement » de la population d’une entreprise ou la simple présence d’un nombre important de « séniors » en valeur absolue (et non obligatoirement relativement aux autres « catégories »), ne reflète pas nécessairement un ralentissement de la productivité, ni une incapacité à évoluer et à faire face aux exigences, toujours plus importantes, du marché économique. Plutôt que de chercher à avoir une pyramide des âges parfaitement équilibrée, peut-être vaudrait-il mieux gérer en priorité les carrières et les compétences existantes dans l’entreprise.

Surveiller sa pyramide des âges, c’est, dans la plupart des entreprises, prendre connaissance des départs à venir, anticiper le maintien des compétences dans l’entreprise, le transfert des savoirs. Il s’agit donc de « gérer les départs« . C’est aussi être attentif aux conflits intergénérationnels pouvant émerger. Mais cela peut et doit également aller bien plus loin. Le « vieillissement » des salariés ne conduit pas irrémédiablement à une baisse de l’implication, de la productivité et de l’adaptabilité des salariés. Le rôle des ressources humaines ne doit pas être de gérer des départs. S’il va plus loin, il gèrera des fin de vie professionnelle, en veillant à « maintenir » l’implication des séniors et leur motivation. S’il va plus loin encore, c’est pendant toute sa carrière que le salarié sera accompagné, ou en tout cas dès son arrivée dans l’entreprise, afin que son « vieillissement » ne soit pas fatalement considéré comme un mal, mais qu’il puisse plutôt être valorisé : expertise et expérience, connaissances vastes et variées.

Les travailleurs français ont généralement plus tendance que les autres travailleurs d’Europe, à avoir « hâte » de partir à la retraite et de cesser de travailler, ce qui impacte naturellement l’implication qu’ils peuvent avoir à la fin de leur carrière professionnelle. En réalité, ce sentiment est celui d’un salarié qui a perçu/perçoit son travail comme pénible, qui n’a pas ou qui a l’impression de ne pas avoir évolué, de ne pas avoir eu de missions épanouissantes, de ne pas avoir été reconnu à juste titre durant sa carrière professionnelle. Un salarié qui a évolué pendant sa carrière, qui a dû s’adapter à différentes situations, qui a été « stimulé », en quelque sorte, correspondra peut-être moins, à la fin de sa vie professionnelle, aux stéréotypes que nombre de professionnels des ressources humaines peuvent encore avoir sur les séniors.

Cette catégorie de population n’est pas la seule qui fait l’objet de préjugés. C’est aussi le cas des jeunes salariés, jugés incompétents car n’ayant pas suffisamment d’expérience. Pourtant, ne semble-t-il pas plus évident de motiver et d’impliquer quelqu’un qui apprend, et qui a envie de savoir, plutôt que quelqu’un qui a déjà eu les mêmes missions pendant dix années consécutives? Là encore, les préjugés ont la vie dure. La gestion des carrières et le fait de favoriser les évolutions professionnelles, de stimuler l’apprentissage des salariés quel que soit leur âge, voire même de leur permettre d’être force de proposition concernant le fonctionnement de l’organisation, de favoriser l’initiative, sont autant de comportements managériaux qui favorisent la performance et l’implication de toutes les catégories de salariés, quel que soit la répartition des effectifs par tranche d’âge : là n’est peut-être pas le plus important.

Gérer les âges : à la limite de la discrimination ?

Favoriser les séniors, c’est défavoriser les jeunes. Et vice-versa. Gérer les âges, ce serait presque « oublier » les tranches d’âge moyennes, qui pourtant, à l’avenir, seront séniors ; dans la même entreprise ou ailleurs. Le recrutement ne peut pas non plus être fondé sur l’âge des candidats : il s’agit d’une réelle discrimination, au même titre que le sexe (volonté d’équilibrer à tout prix les effectifs), au même titre que le handicap, pour ne citer que les plus « connues ». Et si l’on recrutait avant tout des potentiels?

L’article devait initialement proposer des outils qui auraient permis aux gérants des ressources humaines d’équilibrer la pyramide des âges de leur entreprise par la discrimination « positive » (pour tout le monde?).

Après quelques recherches et réflexions, nous pouvons arriver à la conclusion que la pyramide des âges est un simple indicateur, qui donne une information qu’il faut relativiser : considérer la gestion des âges comme un axe prioritaire de développement des Ressources Humaines, c’est chercher une fausse solution à un vrai problème.

Sources : «Gestion des âges et Management des ressources humaines» (Cahiers de l’observatoire de l’emploi et des métiers en mutualité, 2009)

«Pyramide des âges et gestion des Ressources Humaines» (Eric Godelier)

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2 commentaires sur « La pyramide des âges : un outil RH pertinent? »

  1. Je suis assez d’accord avec votre conclusion concernant l’interprétation de la pyramide des âges. C’est effectivement un des nombreux indicateurs RH, qu’il faut prendre en considération, étudier et analyser la courbe de tendance au même titre que d’autres indicateurs que vous avez déjà présentés sur ce blog (turn-over notamment). La pyramide idéale, type ballon de rugby, présentant un flux équilibré entre les entrées et les sorties, est certainement le souhait de toute organisation, préférable, pour des raisons que vous avez développées, aux pyramides ‘champignon’, ‘poire écrasée’ ou ‘pelote de laine’.

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  2. Bravo d’avoir réhabilité la pyramide des âges et des anciennetés, un outil qui me paraît effectivement être une des basesdela GRH et qui est pourtant négligé et parfois moqué !

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