changement

source : apec.fr

La concurrence, le développement des nouvelles technologies, une fusion, un déménagement, voilà autant de facteurs nécessitant une adaptation réactive et efficace de l’entreprise. Menée par les dirigeants et le service RH, la modification de l’organisation ou d’une activité entraîne souvent son lot de complications.

Entre l’organisation interne, les formations à prévoir pour accompagner le changement quand il s’agit de nouveaux outils ou d’une nouvelle activité, la stratégie de communication et les délais de mise en place,  le GRH doit réussir à relever un véritable défi.

Mais tout changement aura ses réfractaires. Comment faire en sorte que ces derniers soient les moins nombreux possibles ? Comment diminuer les inévitables conséquences sur le stress généré par ce changement ?

Les différents types de mise en place du changement :

On distingue 4 types de stratégies de changement, chacune associée à un style de leadership.

La stratégie autoritaire consiste à mettre en place le projet, sans avoir fait participer au préalable les différents collaborateurs impactés. Les informations données sur la raison et les choix sont peu nombreuses. La mise en place des modifications est plus rapide avec ce type de stratégie, cependant  la réaction des collaborateurs peut être forte, en opposition, ou alors passive. Dans les deux cas, l’adhésion au changement est compromise et peut entraîner des difficultés à l’obtention rapide d’objectifs.

La stratégie de persuasion utilise un mode de communication fort et persuasif pour faire adhérer les collaborateurs au projet déjà construit, en vantant ses mérites. Dans ce cas-là, les acteurs restent passifs et l’adhésion au projet peut être partielle ou temporaire.

La stratégie de négociation cherche à établir un compromis entre la vision de la direction et celles des salariés concernés. Le délai de mise en place est plus long, peut être source de conflit, mais le résultat sera mieux accepté.

Enfin, la stratégie participative est basée sur une communication importante en faisant participer l’ensemble des salariés de l’entreprise à la construction du changement. Le processus est plus lent également, mais l’engagement est réel. Le coût psychique d’une adaptation à un changement est d’autant plus élevé s’il est imposé de l’extérieur. On fait l’hypothèse que le changement sera, grâce à ce processus participatif, durable et consensuel.

Même si la contrainte économique ou réglementaire à l’origine du changement ne prête pas à discussion et met parfois en suspens l’existence même de l’entreprise, le passage en force pour installer les changements est à proscrire. La souplesse et la communication doivent être les maîtres mots pour les dirigeants désireux d’obtenir sinon une adhésion sans faille, une acceptation consensuelle.
Expliquer, communiquer, faire preuve de transparence et de justice sont des notions particulièrement importantes, la mécanique de communication devant permettre de faire comprendre que le changement est nécessaire, impératif et pour le bien de tous.

Les délais de prévenance :

Que se soit un changement d’horaire, de localisation, d’activité, le code du travail définit certains délais de prévenance quand le contrat de travail se trouve modifié. Par exemple, pour une modification d’horaires, le délai pour informer les employés peut varier d’un minimum de 3 jours ouvrés à  7 jours .Une convention ou un accord collectif de branche étendu; d’entreprise ou d’établissement peuvent faire varier ce délai de prévenance.

En revanche, dans le cadre des modifications des conditions de travail, l’employeur peut, dans le cadre de son pouvoir de direction, imposer au salarié ce changement. L ’employeur reste tenu à un délai de prévenance avant la mise en œuvre de la modification des conditions de travail, ceci dans le cadre d’une « obligation générale de bonne foi ». (C. soc. 4 avril 2006 n° 04-43.506). Cependant, aucune durée réelle n’est indiquée.

Faire accepter le changement:

Toute modification au sein d’une entreprise entraîne une plus ou moins forte opposition. Cette dernière est définie comme une résistance au changement. Cette résistance permet à l’individu de faire face au stress induit par celui-ci. Une étude de 2013 de Catherine Remoussenard et David Ansiau s’est intéressée à l’impact du changement sur le niveau de stress des salariés. Les résultats montrent que seuls la charge de travail et le niveau de reconnaissance des salariés ont un effet significatif sur leur niveau de stress. Ceci tend à montrer qu’un management du changement qui tiendrait compte de la dimension émotionnelle des individus permettrait de diminuer le stress associé à ce type de contexte managérial.

Et vous, quelle serait votre stratégie ? Dans le cadre de modification des conditions de travail, comment l’aborderiez-vous avec vos salariés ?

Sources : apec.fr, portailrh.org, focusrh.com, journaldunet.com, saisirprudhommes.com

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2 commentaires sur « Amener l’acceptation du changement en entreprise »

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