Interview de Marion Veyssier sur le thème de la conduite du changement RH

La filière nucléaire française est en pleine effervescence : projet de rachat d’Areva NP par EDF, loi sur la transition énergétique, projet Hinkley Point C…et création d’une filiale d’ingénierie commune EDF/AREVA NP dénommée EDVANCE.

Celle-ci a pour objet la conception et la réalisation de l’îlot nucléaire et du contrôle-commande des centrales nucléaires en construction.

Elle s’appuiera sur les compétences des maisons mères via la mise à disposition de salariés dans la filiale, il s’agit donc pour les salariés concernés d’un changement important.

Afin de les accompagner, le CNEN (Centre National d’Equipement Nucléaire, unité d’origine des salariés EDF) a décidé de se doter d’une ressource RH pour accompagner ce changement. L’objet de notre entretien est donc de connaître plus en détail, les méthodes et l’accompagnement mis en place dans le cadre de ce changement.

Marion Veyssier nous présente ce projet et la méthode utilisée.

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Bonjour Marion, pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Diplômée d’une école de Commerce, j’ai fait l’essentiel de ma carrière à EDF dans les métiers de la Relation Client et du Marketing, dans des fonctions de management d’équipe et de projet.

J’ai rejoint la filière RH en 2012 sur des missions de développement managérial et d’accompagnement de la transformation. Dans un second temps, j’ai travaillé sur la GPEC et la prospective Métiers.

J’ai travaillé lors de cette première expérience RH sur un référentiel de compétences managériales désormais déployé dans les unités et sur la mise en place d’une offre de professionnalisation.

J’ai également contribué à mettre en œuvre une politique de développement managérial pour la Direction Commerce.

Par la suite, dans le domaine de la GPEC, j’ai été responsable de l’équipe RH de la Direction Commerce en charge de l’alternance, du recrutement, de la formation, du PMT (Plan à Moyen Terme), de la mobilité.

Ma connaissance des métiers de la Direction Commerce a été très utile lors de cette expérience.

Pouvez-vous nous en dire plus sur le projet porté par EDVANCE ?

La mise en œuvre de cette filiale répond aux enjeux de la filière nucléaire, par le regroupement des compétences qui travaillent sur l’ingénierie de l’îlot nucléaire.

Cela permet notamment une meilleure capitalisation des compétences et l’amélioration de la performance par la diminution des interfaces entre deux sociétés sur le même champ d’activité.

Quelle est votre mission au sein du CNEN aujourd’hui ?

Il m’a été proposé de rejoindre l’équipe du CNEN pour conduire cette transformation auprès des équipes et accompagner les impacts RH liés à la mise en place de la filiale (dialogue social, processus RH, …).

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Quelle a été la démarche, la méthode utilisée ?

A la Direction Commerce une forme de pratique était déjà en place, elle me sert de référence aujourd’hui.

Nous étions d’ailleurs organisés en mode projet pour ces grosses transformations, avec notamment un lot RH qui permettait de bien prendre en compte le dialogue social, l’accompagnement des équipes, et la professionnalisation.

Existe-t-il un séquencement particulier de ces phases ?

D’un point de vue RH, le dialogue social constitue la part la plus importante de mon travail. La partie accompagnement des équipes a également été capitale pour répondre aux questions que se posent les salariés.

L’anticipation de ces impacts sur les processus RH représente une part non négligeable de mon travail, car il fallut étudier avec AREVA les points de convergence et de divergence.

Quels ont été les freins ?

Il n’y a pas eu à proprement parler de freins, mais la question des parcours professionnels est revenue régulièrement.

Les salariés ont exprimé des inquiétudes, car ils avaient le sentiment qu’en partant dans la filiale, ils « sortaient » du groupe et qu’ils n’allaient plus avoir accès à la mobilité et au marché de l’emploi interne.

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Aujourd’hui quel est le retour d’expérience, qu’auriez-vous fait autrement avec le recul ?

Je pense que je mettrais en place un baromètre social.

Un baromètre permettrait d’avoir une mesure factuelle sur le niveau d’information, de compréhension, et d’engagement des salariés vis-à-vis de la transformation qu’ils vivent.

Celui-ci pourrait se matérialiser par un questionnaire arrivant à des moments clés du projet.

Quels sont les clés du succès pour accompagner le changement d’un projet de cette ampleur ?

Pour réussir, il faut être un acteur crédible et reconnu par le management, avoir des sources d’informations multiples (salariés, managers, partenaires sociaux, médecine du travail,…) pour avoir une veille sociale diverse.

Nous remercions Marion Veyssier de nous avoir consacré du temps. Nous espérons que comme nous, vous en savez plus sur l’accompagnement durant un projet de changement.

3 commentaires sur “Interview de Marion Veyssier sur le thème de la conduite du changement RH

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  1. Bonjour,
    Projet d’envergure, certes. Mais pour me faire une idée, puis je connaître l’ampleur en termes de nombre de salariés et de réalisation temporelle?
    Merci et à bientôt pour le suivi…

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    1. Bonjour Nathalie, les premières instances de dialogue social à ce sujet se sont déroulées en Janvier 2017, et le projet n’est à ce jour pas complètement finalisé. EDVANCE représentera à terme 2500 emplois dont 600 issus d’EDF.

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  2. Bravo pour cette rencontre. Je m’interroge sur la position des IRP dans cette conduite du changement, IRP très présentes chez EDF et acteurs incontournables des différentes questions sociales au sein de cette entreprise.

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