Focus sur une pratique en vogue : le management bienveillant

Nous vous proposons cette semaine un décryptage de cette pratique tendance du management aussi communément appelée le management bienveillant, le “slow management” ou encore le “care management” pour les britanniques. Inclure la bienveillance au sein du management consiste à focaliser l’approche sur le bien-être au travail des collaborateurs et d’y veiller en permanence. Sur le long terme, le management bienveillant vise à améliorer la productivité et de surcroît, la performance de l’entreprise.

Néanmoins, le terme “bienveillance” est désormais utilisé à outrance. Tourné vers le bien-être au travail, le concept regroupe les notions du souci de l’autre et se détache idéologiquement des normes de croissance induites par notre activité économique. Il s’agit alors d’un management en rupture nette avec le management des années 80 (fast management). Ce slow management insuffle à présent une vision de “sens au travail” à l’heure où une partie majoritaire des actifs en France se sentent désengagés dans leurs fonctions.

Une récente étude d’Audencia Business School, met en avant le fait que 79% des actifs ne souhaitent pas devenir manager[1]. Le dernier baromètre Cegos[2] quant à lui démontre qu’en 2014, 46% se sont déclarés motivés, contre 58% en 2013, soit 12 points perdus en un an. 53% des salariés et 68% des managers interrogés ont déclaré subir un stress régulier. A travers ces diverses études, nous pouvons établir un constat inquiétant. La plupart des actifs en France ne se sentent pas écoutés par leur manager. On entend aussi souvent dans les médias le manque de reconnaissance et le fait de ne pas progresser dans sa carrière. Enfin, il y a selon les salariés trop peu souvent de compliments ou de félicitations lorsque le travail est correctement réalisé, dans les délais impartis.

Selon le Docteur Philippe Rodet (spécialisé en stress au travail) : “Les managers ne peuvent plus se contenter de chercher des résultats à court terme et pour y arriver, de crier, de mettre la pression, de fixer des objectifs toujours plus hauts.” Suite à la mondialisation des échanges et au développement de la numérisation, nous faisons face à un constat terrifiant : trop de stress, de la pression permanente et des objectifs fixés pour la plupart inatteignables et cela dans des délais non réalisables. Ce type de management n’est pas productif sur le long terme. La santé des collaborateurs en sera impactée (burn out notamment).

 “Si le stress est contagieux, les comportements exemplaires le sont aussi.” (Philippe Rodet)

Une façon de manager différemment

Avec le management bienveillant, l’idée est de donner du sens à son travail et développer les aspects bénéfiques du collectif. Cette approche renforce le rôle du management de proximité, en se focalisant davantage sur l’Humain et l’organisation en elle-même.  Néanmoins, la mise en place de ce management n’est pas désintéressée puisque la finalité principale est de : “maximiser la performance des collaborateurs”, des faits soulignés par les auteurs de The Progress Principle[3] (Harvard Business Review Press, 2011).

Des exemples :

  • KPMG a mis en place une charte “No Stress” au sein de laquelle sont énumérés les bons comportements à adopter par les managers.
  • De nombreuses entreprises comme MMA mettent en place des systèmes de consultations psychologiques gratuites et anonymes, afin de lutter contre les risques psychosociaux.
  • Chez Fiat (Brésil), les ouvriers à la prise de poste peuvent déclarer leur humeur via un système de couleurs (vert, orange, rouge). Les employés auto-évalués en rouge seront reçus par un responsable RH ainsi qu’un manager.
  • A Euro Disneyland (France), l’organisation a mis en place un “Conseil Municipal” qui permet aux collaborateurs bénévoles quatre fois par an, de chercher des solutions aux tracas quotidiens rencontrés.
  • L’entreprise Air France propose depuis plusieurs années une charte de “non-punition de leurs erreurs”. Elle permet d’encourager les salariés à exprimer leurs erreurs de façon anonyme ou de signaler des dysfonctionnements, de manière à les résoudre.
  • Enfin chez Mars, le PDG organise plusieurs fois par an des sessions “Ça se discute” où il apporte des réponses aux questions des collaborateurs.

Quels avantages ? 

  • Un engagement plus fort des collaborateurs : cela s’explique par le fait de trouver du sens dans son travail et donc une envie positive de travailler.
  • Éviter le phénomène des 3 S : stress, souffrance et suicide.
  • Ce management s’avère être un véritable levier de promotion du bien-être au travail.

Ce modèle tend donc à se diriger d’un management des ressources humaines vers un management plutôt humain des ressources d’une organisation, en vue d’atteindre les exigences de performance imposées par les sociétés actuelles.

Un modèle qui ne se prête pas à toutes les organisations 

L’objectif principal pour développer le management bienveillant est la recherche du bien-être au travail. Néanmoins, une difficulté apparaît pour concilier deux notions contradictoires : la performance et la bienveillance. D’autant plus que le développement de l’intelligence artificielle et la digitalisation de nos entreprises accentuent les exigences envers les collaborateurs, davantage de performance dans un environnement incertain.

Depuis moins de 5 ans, de nombreux postes de Chief Happiness Officer font leur apparition mais ce type de management ne peut pas venir d’une seule personne au sein de l’entreprise. Ce changement radical dans la façon de manager, est profond et doit être impulsé avant tout par la Direction et ses membres exécutifs. La stratégie doit être porteuse de sens pour tout le monde ! De nombreuses entreprises ont voulu s’essayer à ce modèle tendance. Pour beaucoup, ce fut un échec car le changement n’avait pas été pensé suffisamment en amont.

Vous l’aurez bien compris, il ne suffit pas de mettre en place des crèches d’entreprise ou des salles de sport pour améliorer le bien-être de nos salariés. Dans un premier temps, il est indispensable de réfléchir à la pédagogie dont il faut faire preuve pour unir un éventuel management bienveillant à la stratégie de l’organisation.

La bienveillance, simple outil au service de la marque employeur ?

Le concept est d’ores et déjà remis en cause par les médias ou salariés de grandes entreprises comme Amazon. Un article publié sur le site The Conversation : «Le management bienveillant : c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins» remet en cause les fondements du concept dans le sens où cet outil ne serait utilisé que pour véhiculer une image positive de la marque employeur. Une étude menée par Weber Shandwick en partenariat avec KCR Research, a interrogé environ 2000 salariés dans 19 pays. Les résultats de cette étude mettent en avant un décalage entre la réalité de l’entreprise et l’image qu’elle reflète dans les médias.

Chaque entreprise doit ainsi veiller et s’interroger sur sa marque employeur (comme expliqué dans notre article précédent) avant de vanter les mérites d’un quelconque management bienveillant. C’est toute une stratégie organisationnelle qui en est au cœur.

Voici quelques conseils pour adopter le comportement du manager bienveillant :

  • Préserver la qualité des relations avec les collaborateurs : ne pas oublier de rappeler les éléments positifs, s’accorder le droit à l’erreur et rappeler à ses équipes le but commun du travail pour éviter des incompréhensions ou des désaccords.
  • Développer le rôle de coach : savoir écouter, questionner, reformuler, valoriser et ainsi permettre au collaborateur de trouver des solutions par lui-même en favorisant les prises de conscience et l’autonomie dans le travail.
  • 4 principes clés pour un manager bienveillant et efficace[4] :
    • Connaître ses collaborateurs en tant que personnes
    • Adopter une communication franche
    • Aider ses collaborateurs à faire leur travail
    • Prendre soin de soi
  • Formuler des feedbacks efficaces : Bien trop souvent perçu négativement, le feedback est un élément d’efficacité essentiel à tout manager bienveillant.
  • Ne pas oublier de déconnecter : Prévoir par exemple : des plages dans son agenda dédiées aux interactions avec les collaborateurs de son équipe.

En conclusion, nous avons pu mettre en avant le fait que la bienveillance est facteur de réussite lorsqu’elle est développée sur le long terme. Dans cette optique, l’impact sera positif sur la santé des salariés, leur “mieux-être”. Leur productivité sera alors génératrice de performance pour l’entreprise.

Les comportements vis-à-vis du management évoluent doucement, nous sommes encore aux prémices du management bienveillant. Cette pratique nous réservera-t-elle d’agréables surprises en termes de bien-être des collaborateurs et de productivité dans les entreprises ?

 

 

[1] COURRIER CADRES. Enquête BVA pour la chaire Innovations Managériales d’Audencia Business School.  Disponible à l’adresse suivante : http://courriercadres.com/management/devenir-manager-les-francais-pas-interesses-04012018
[2] PSYCHOLOGIES. L’avenir est au management bienveillant. Disponible à l’adresse suivante : http://www.psychologies.com/Travail/Vie-professionnelle/Relations-professionnelles/Interviews/Philippe-Rodet-L-avenir-est-au-management-bienveillant. 
[3] Teresa Amabile, professeure à Harvard Business School, et Steven Kramer : The Progress Principle, (Harvard Business Review Press, 2011).
[4] Magazine Manageris : “Conjuguer efficacité et bienveillance”.

4 commentaires sur “Focus sur une pratique en vogue : le management bienveillant

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  1. Bravo pour cet article qui dépasse les discours en donnant de nombreux exemples d’entreprise. Votre article souligne également bien les limites et les risques d’instrumentalisation de ce mode de management tout en montrant ce qu’il peut apporter aux entreprises.

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  2. Donner du sens est l’essence même du management bienveillant notamment pour le management des générations Y/Z!

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